Warum eine Führungsrolle einen anderen Prozess braucht
Bei einer operativen Stelle prüfen Sie vor allem, ob jemand die Arbeit beherrscht und in den Dienstplan passt. Bei einem Supervisor oder einer Abteilungsleitung prüfen Sie etwas anderes: Kann diese Person ein Team führen, Dienstpläne erstellen, die funktionieren, Probleme lösen, ohne dass die Direktion eingreifen muss, und Mitarbeitende halten? Eine Fehlbesetzung kostet hier mehr als eine offene Stelle. Eine schwache Führungskraft ist oft der Grund, warum andere gehen. Deshalb lohnt es sich, diesen Prozess bewusst anders aufzusetzen.
Rechnen Sie mit mehr Vorlaufzeit
Gute Führungskräfte sind meist fest angestellt und haben eine Kündigungsfrist von einem bis drei Monaten, manchmal länger. Rechnen Sie Suche, Gespräche und Angebot hinzu, sind schnell drei bis fünf Monate vergangen, bevor jemand anfängt. Planen Sie deshalb rückwärts ab dem Zeitpunkt, an dem Sie die Person wirklich brauchen, etwa vor der Hochsaison oder einer Wiedereröffnung. Wissen Sie, dass eine Führungskraft geht, beginnen Sie sofort und warten Sie nicht bis zum letzten Arbeitstag. Legen Sie außerdem fest, wer die Rolle übergangsweise übernimmt, damit das Team nicht monatelang ohne Ansprechperson ist.
Erst intern schauen, aber bewusst entscheiden
Eine erfahrene Kraft aus dem eigenen Team kennt das Haus, die Gäste und die Kolleginnen und Kollegen. Das ist ein großer Vorteil. Aber fachlich gut zu sein ist nicht dasselbe wie gut zu führen, und wer gestern noch Kollege war, muss morgen Gespräche über Unpünktlichkeit oder Dienstplanwünsche führen. Sprechen Sie das vorab offen an und geben Sie internen Kandidaten dieselbe Praxisaufgabe wie externen. Mehr zu dieser Abwägung lesen Sie unter interne Beförderung im Hotel.
Beschreiben Sie die Rolle in Ergebnissen, nicht in Aufgaben
Eine Stellenanzeige voller Aufgaben wie „Führung des Teams“ und „Sicherstellung der Qualität“ spricht alle an und sagt niemandem etwas. Schreiben Sie lieber auf, was die neue Führungskraft nach sechs bis zwölf Monaten erreicht haben soll:
• Besetzung: Dienstpläne, die rechtzeitig stehen und zur erwarteten Auslastung passen.
• Team: weniger Abgänge in den ersten Monaten und ein fester Einarbeitungsplan für neue Kräfte.
• Qualität: zum Beispiel Zimmerkontrollen, Wartezeiten beim Check-in oder Gästebewertungen.
• Kosten: Personalkosten und Überstunden im Rahmen des Abteilungsbudgets.
Nennen Sie auch die Befugnisse: Darf diese Person selbst einstellen, Dienstpläne freigeben und zusätzliche Kräfte buchen? Erfahrene Kandidaten fragen danach.
Rekrutieren Sie dort, wo Führungskräfte sind
Führungskräfte reagieren selten auf eine allgemeine Anzeige in einer Jobbörse. Sie erreichen sie über das Netzwerk Ihrer Abteilungsleitungen und der Direktion, über Hotelfachschulen und Alumni-Netzwerke, über gezielte Ansprache in beruflichen Netzwerken und über Partner, die die Branche kennen. Sprechen Sie Menschen persönlich und konkret an: welche Rolle, welches Hotel, wie viel Entscheidungsspielraum. Eine vage Nachricht wird ignoriert.
Prüfen Sie mit einer Praxisaufgabe, nicht nur im Gespräch
Ein gutes Gespräch sagt wenig darüber aus, wie jemand an einem vollen Samstag ein Team führt. Geben Sie Kandidaten in der zweiten Runde eine kurze, realistische Aufgabe, zum Beispiel:
• einen Wochendienstplan für die Abteilung auf Basis einer vorgegebenen Auslastungsprognose und zweier Krankmeldungen erstellen;
• ein Gespräch mit einem Mitarbeiter führen, der zum dritten Mal zu spät kommt, wobei jemand aus dem Team die Rolle übernimmt;
• einen kurzen Ansatz für eine Abteilung mit vielen Beschwerden oder hoher Fluktuation skizzieren.
Bewerten Sie alle Kandidaten nach denselben Punkten mit einem Bewertungsbogen. Beziehen Sie auch jemanden aus dem künftigen Team oder eine andere Abteilungsleitung ein; diese Personen sehen oft andere Dinge als die Direktion.
Fragen Sie Referenzen zur Führung, nicht nur zum Fachwissen
Rufen Sie möglichst eine frühere Vorgesetzte oder einen früheren Vorgesetzten an und jemanden, der unter der Person gearbeitet hat. Stellen Sie konkrete Fragen: Wie ist diese Person mit Personalmangel umgegangen, mit einem Mitarbeiter, der nicht funktionierte, mit Kritik von Gästen? Würde man wieder für oder mit ihr arbeiten? Weitere Fragen finden Sie unter Referenzen von Hotelbewerbern prüfen.
Machen Sie das Angebot schnell und vollständig
Gute Kandidaten für Führungsrollen haben oft mehrere Prozesse laufen und erhalten ein Gegenangebot ihres aktuellen Arbeitgebers. Ein Angebot, das wochenlang auf sich warten lässt, verliert meist. Stimmen Sie Gehalt, mögliche Bonusregelungen, Arbeitszeiten, Verantwortlichkeiten und Starttermin vorab ab, damit Sie innerhalb weniger Tage nach dem letzten Gespräch ein vollständiges Angebot machen können. Bleiben Sie während der Kündigungsfrist in Kontakt, zum Beispiel mit einem Kennenlernen des Teams.
Planen Sie die ersten 100 Tage
Auch eine erfahrene Führungskraft muss das Haus, die Systeme und das Team kennenlernen. Vereinbaren Sie vorab, was in den ersten Wochen passiert: wen sie kennenlernt, welche Schichten sie mitarbeitet, wann sie den ersten Dienstplan selbstständig erstellt und wann Sie gemeinsam Bilanz ziehen, etwa nach 30, 60 und 90 Tagen. Verknüpfen Sie diese Gespräche mit den Ergebnissen aus der Rollenbeschreibung. So sehen Sie früh, ob es funktioniert, und können rechtzeitig gegensteuern.
Checkliste für Direktion und HR
• Beginnen Sie mit der Suche, sobald feststeht, dass eine Führungskraft geht?
• Ist geregelt, wer die Rolle übergangsweise übernimmt?
• Beschreibt die Stellenanzeige Ergebnisse und Befugnisse, nicht nur Aufgaben?
• Werden interne Kandidaten genauso beurteilt wie externe?
• Bearbeiten alle Kandidaten der zweiten Runde dieselbe Praxisaufgabe?
• Holen Sie Referenzen bei einer früheren Führungskraft und bei einem früheren Teammitglied ein?
• Können Sie innerhalb weniger Tage nach dem letzten Gespräch ein vollständiges Angebot machen?
• Gibt es einen Plan für die ersten 100 Tage mit festen Feedbackterminen?
Wann AXXAZ Hospitality hilft
AXXAZ Hospitality stellt Hotels in ganz Europa zuverlässiges Gastgewerbepersonal zur Verfügung. Solange eine Führungsrolle offen ist, arbeitet das Team oft mit weniger Leuten und mehr Überstunden. In dieser Zeit können wir erfahrene Kräfte in Housekeeping, Rezeption, Service oder Küche einsetzen, damit Sie sich die Zeit nehmen können, die richtige Führungskraft zu finden. Grundlage ist ein klares Personalbriefing. Kontakt aufnehmen.
In einem Satz
Beginnen Sie früh, beschreiben Sie die Rolle in Ergebnissen, prüfen Sie Kandidaten mit einer Praxisaufgabe, fragen Sie Referenzen zur Führung, machen Sie schnell ein vollständiges Angebot und planen Sie die ersten 100 Tage.
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